経営基盤と会計・IT

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経営基盤は(1)経営トップによる明確なビジョンの提示・最適な意思決定、(2)組織による的確で迅速な戦略の実行、(3)社員の自律性・創造性の向上、という3つの構成要素からなると私どもは考えております。

 それではこれらのように経営基盤を考えた場合に、会計やITという考え方やツールと経営基盤の強化とがどう関連するのか、どうやって強化を図っていくのかということをご説明する必要があると考えます。そのため、次にこの点につきましてご説明させていただきます。

 経営は通常、計画:plan→実行:do→修正:checkというPDC(PDCAという場合もあります)サイクルに基づいて日常の活動が行われています。このPDCのうち、会計とITが大きく関連するのが計画と実行です。
 すなわち、計画では前年度予算、前年度実績、当年度目標利益などの基礎的データは会計の枠組みとITの実行処理によって提供されます。また、同じように実行(の結果)も会計とITによってデータが集計、分類され、報告されます。
 このとき、会計でどの程度の勘定科目体系を持ち、ITがどのようなシステム設計(例:売上システムと会計システムは連動していないなど)になっているかによって計画や実行における意思決定に大きく影響を与えてきます。卑近な例をあげますと、月次決算が翌月20日に終了し、ようやくできあがった月次決算書も全社レベルのみで、商品別・得意先別の粗利はわからない、広告宣伝費も月額の発生額はわかるが、何の目的で使われたのかそれ以上のことは伝票をめくらなければわからないでは、各部門長を集めて会議をする意味ははっきり言いましてありません。営業責任者が三人会議に参加しても、それぞれの責任者が管轄する売上高・売上原価・粗利益などが商品別・得意先別に分析された情報がなければ経営者も問題点を指摘できず、したがって前月の結果をふまえた当月のアクションプランを検討することができないからです。また、三人の営業責任者の中に特に前月の業績が悪かった社員がいても、その事実を指摘されることもなく、安堵の気持ちになるかもしれませんが、問題点は先送りされただけですので当月も同じ結果となり、同じ気持ちで会議に出席することになるかもしれません。

 上記の情景とは正反対に前月の業績に関する情報が体系化されて、経営者に報告されている企業はどうでしょうか。例えば前月業績の悪かった営業責任者に対して経営者から「A君、前月の売上業績だが、X社への粗利が5%減少しているが、どういう理由なのか。X社へはP商品の納品が多いが、全社レベルではP商品の粗利率は3%上昇しているんだ。おかしいじゃないか」などのピンポイントの質問が来るのではないでしょうか。
 このケースでは、A営業責任者も事前に会議では「痛いところをつつかれる」のは十分にわかっているはずですから、部下の営業担当者に対してヒアリングするなどして経営者に対して十分な説明できるように実態調査はするはずです。

 このように会計とITとで企業の実態を様々な側面から適時に分析できるように仕組みが作られていればPDCサイクルがきっちりと回るようになり、組織の実行力は強くなっていきます。また、個人の役割と責任が明確に規定された組織に結果情報が適時に出力されるようになりますと、特定の社員ごとに役割、責任、結果情報がリンクします。そうしますと他の誰かの仕事ではなく、自分一人で動かなければ何も現況は進展しない状況が生まれますので、否応なしに社員が鍛え上げられていきますし、創造性や自律性も育ってきます。

 さらに言いますと、組織も社員個人も与えられた目標を達成した、しかし、企業業績は伸びなかったということになりますと、経営者が示した戦略に何か問題があったのではないかとなり、経営戦略も一層の真剣さをもって作成されるようになるのではないでしょうか。


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