管理会計エッセンス

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●管理会計では数字の正確性よりも情報の有用性や適時性が求められる。

●財務会計では会社が儲かっているかどうかが大事だが、管理会計ではどの商製品が儲かっているのかいないのか、どのお客様が儲けさせてくれているのかいないかが大事。

●財務会計では日々の伝票の積み上げであるが、管理会計は3枚の決算書(BS、PL、CF)のブレークダウン。

●数字は嘘をつかないが、数字を使えば嘘をつくことができる。

●同じようにグラフも目盛りの取り方を大きくすれば(小さくすれば)受け手への印象を変えることができる。

●数字には事実しての数字(例:商品代金を1万円受け取った)と推測の数字(例:今年売上高予想)がある。この2つの見極めをしっかり行わないととんだ誤算となる。

●月次決算は経営者のため、年度決算は主として外部関係者(税務署、金融機関、投資家など)のために行うものである。

●人は業績評価のモノサシで動き方が変わる。だから、自社でそれぞれの社員の活動がうまくかみ合っていないなら業績評価指標を変えてみたらどうか。

●管理会計は経営者が自社のマネジメントのために行うものであるから、その指標も経営者が自由に設定すればよい。

●業績評価は管理会計の主要目的だが、コントロールできない業績評価(売上、利益など)ばかり業績評価を行っても企業のパフォーマンスは改善されない。

●企業のパフォーマンスを上げようとしたらコントロールできる業績評価も行うべきである。コントロールできる業績評価指標の特徴は現場志向、期中で行う活動に対するものである。

●社員にとって一番わかりやすく、感情にも訴えやすいのは現場の指標であり活動の成果を表す指標(例えば営業所の売上高)。しかし、本社の経理にとっては営業所を売上高だけで業績評価を行うわけにはいかず、経費はどれくらい使ったのか、本社負担分の経費はいくらになるかなどの計算をして営業所の業績評価を行う。かくして営業所に業績評価の通知が本社から送られてくる頃には営業所にとっては「過去の出来事」になっている。

●昨年2000万個商品を販売したときの利益が1400万円、今年は販売量が1000万個に激減した。それでは利益はどうなるか?
 間違っても販売量が半減したとき、利益は半減では留まらない。1/7になったりする。だから財務会計の決算書は内部の意思決定にはあまり役立たない。

●商品Aの利益は200円(=販売単価1200円−原価1000)、商品Bの利益50円(=販売単価1300円−原価1250円)があるとき、どちらの商品をより多く販売したら儲かるか?
 この答えは「わからない」が正解。原価を固定費と変動費のデータがない以上答えは出せないとういことだ。 

●業績評価や意思決定を行うときのまず思い浮かべる用語は「固定費」、次には「間接費や共通費」。この2つがあるから話が難しくなる。

●間接費を各製品等にわけるときに使う言葉が「配賦」。配賦とは無理矢理に配分することだと思う。

●自社商品や自社自体への好感度をアップさせるために「タネを蒔く」活動も必要となる。しかし、会計上はそれらの活動に要した費用も当期のコストとなり、ときには「売上高の割にはコストが多い」と文句を言われる。あるコストが投資か費用かは本来は個別的判断の問題なのだが、会計ルール上は費用として計上することが求めるケースが多い。
 つまり、財務会計は企業の実態を表すことを重視するが、ときに企業の実態を表すことより企業間の比較可能性を確保することを重要視することがあるということだ。

●経営者としては投資としての意味合いの支出を費用として会計士などに認定されても、その支出はあくまで投資として考えるのなら、内部的な財務諸表では投資として計上し、その財務諸表に基づいて経営判断をするべきだ。

●製品・サービスの原価を計算するのは非常に難しい。製造間接費や固定費の配賦の問題があるためである。そのため、製品・サービスの原価を計算しなければならないときは何の目的でどういう前提で計算したのかを明確にする必要がある。

●月次決算をやろうとしたら減価償却費や賞与などを月割り配分する必要がある。消費税を税込経理している会社では消費税も月割り計上する必要がある。

●定番品を管理するには利益率(売上高利益率など)でいいが、プロジェクトを管理するには利益率の管理は有効ではなく投資回収計算で管理する。

●小売業のように1日単位あるいは時間単位で顧客と商品の流れが変化する業種では「日々決算」が必要となる。また、日々決算といっても経理のために作成するのではなく、現場が自分の活動を振り返ることができることが重要なので現場社員にわかりやすいものでなければならない。なお、顧客と商品が1年を通して変わらないようなB2Bビジネスでは月次決算でかまわない。

●最近では予算実績比較にとどまらず「予算と予測比較」がいわれるようになった。つまり、2、3ヶ月先であれば受注残等の受注情報あるいは販売予測によって売上高がある程度予測可能であれば、売上原価と経費も売上高に対応して、あるいは毎月同額程度と予測でき、将来の損益計算書も作成することは可能となる 。
 そうなると、例えば3ヶ月後の予算と予測の比較が現時点で行えることになり、現時点で将来取らなければならない施策を検討していくことが可能になるというものだ。
 従来型の予算実績比較をフィード・バック・コントロールというのに対して、予算予測比較をフィード・フォワード・コントロールという。
 


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