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●基本的、当たり前のことを徹底して行うことが経営の原点。

●顧客に商品を売り込もうとするだけではなく、顧客の顧客をはっきりと把握し、顧客の事業を支援しようと考えれば自然と売上は伸びていく。

●専門的な知識も能力も意識の高さがなければ表に現れない。社員の意識を高めるには経営理念や経営者のリーダーシップが大きな役割を果たす。

●見えないものは管理できない。管理できるようにするためには見えるようにすればいい。

●相関関係と因果関係とは明確に区別すべきである。

●顧客満足度の向上は必ずしも収益をもたらさない。コスト割れの価格で商品を販売(サービスを提供)すれば顧客は満足するが、会社は倒産してしまう。

●成果給制度は頭では納得できても、住宅ローンを抱えていると心では反対してしまう。

●問題意識は高くても当事者意識が低い人は多い。

●当事者意識を社員に持たせるには組織を小さくすればいい。

●企業全体では利益が出ていても、企業全体を分けて見ていくと利益をもたらしてくれる顧客・商品・部門もあれば、損失をもたらしてくれる顧客・商品・部門が必ずある。

●業務改革を行って10人で行っていた業務が6人でこなせるようになるとしても、減らす4人をどうするのかを意思決定できなければ企業の総コストは減少しない。

●ある調査の測定値が3,4,6,7だったとする。そうすると測定値の平均は5となるが、元々の測定値に5はない。平均値は必ずしも一般的で最多な実態を現すものではない。

●部分最適はときには全体最適を損なうことがある。そのようなときには部分(例:部門)の業績評価指標を変更しなければならない。

●購買、製造、販売、経理、人事の専門家はいても経営の専門家は少ない。

●問題意識や危機意識の深さが同じでない限り、プロジェクトを立ち上げても成功しない。

●問題意識や危機意識はある意味では当事者意識の現れである。

●コストは一般には削減すべき対象だが、これ以上削減したら製品・サービスの品質や価値が損なわれてしまうという限界はあるはずである。

●不況が続く現在、仕入先企業の業績が悪くなると提供する製品・サービスの品質が落ちてくる。その点に十分に注意を払わないと、自社が得意先から信用を失いかねない。

●一つの事故やクレームが企業の存続に大きな影響を与えることを考えると、何か問題が発生した場合にその情報をどう組織のトップに向かって伝えていくかを具体的に決めておく必要がある。例えば「重要度をランク付けし、最も重要度が高ければ夜中であろうが社長に直接電話をする」「直属の上司に連絡が付かない場合にはA氏に連絡する」など。

●クレームの中に改善のヒントが隠されている。改善とはその対象が自社の商品であったり、自社の経営スタイルであったりする。それ故、クレームが現場を握りつぶすことが要求する風土がある企業は次第に朽ちていく。

●ナレッジマネジメントを行うとする場合、できない社員を普通の社員にしたいのか、または普通の社員をできる社員にしたいのか、のどちらを志向するのかによって手法は違ったものとなる。

●しばしば、「営業マンは同僚のライバルに受注を取られるなら、他社の営業マンに取られた方がましだ」と思っていると言われる。また、「営業マンが一番仲がいいのは同業他社の営業マン」という言葉もある。

●事業の業績が悪化して好転する可能性が低いときは、売れる資産があるうちに会社売却を検討するのも選択の一つである。

●多数決で決める・関係者の合意や承認を得ることは経営の透明性や説明責任の観点からは重要なことだが、リスクとともにリターンも削られ、現状維持に近くなっていくことも多くの場合事実である。

●権威的な組織・失敗は認めない組織ほど、同じ失敗を何度でも繰り返す。

●右肩上がりの時代は多少の問題が起きてもいつの間にか「問題が問題でなくなった」。しかし、右肩下がりの時代は小さな問題でも「蟻の穴から堤も崩れる」となってしまう。

●人間にも老化があるように、組織にも老化がある。組織の老化とは組織を流れる情報が定型化されたもの、建前論が全面に出たきれいなもの、過去を否定しないもの、承認を得たものだけ、などとなることである。

●野球の守りのケースで、取れるか取れないか判断に迷うフライが飛んできたとき、野手がスタートを遅らせてボールに触れなければヒットとなる。しかし、素早くスタートしてボールに触ったが捕球できなかったときは野手のエラーとなってしまう可能性がある。2つのプレーのどちらを評価するかで経営者の力量が問われる。社員は経営者がどちらを評価するかを見て、経営者自身を評価する。

●リスクを恐れず果敢に攻めるのは格好がいいかもしれないが賢明ではない。野球で言えば、取れそうもないフライに無理矢理飛び込んでランニングホームランにしてしまえば会社は倒産してしまう。リスクは恐れるべきだ。そして、リスクの影響を真剣に考え抜き、動くべきだ。

●経営者の仕事はビジョンを確立する、次世代の事業を見いだす、後継者を育成すること。


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